资讯

  20年带出4家上市公司,季琦的创业经历虽然精彩,也充满坎坷。
  
  创办携程的时候经历了2000年互联网泡沫,创办如家的时候遇上了2003年“非典”,创办汉庭的时候撞上了2008年次贷危机。
  
  今年,迎头碰上新冠疫情,华住还是在9月22日正式在港交所挂牌发行,港股上市首日开涨超2.69%,市值一度突破1000亿港元。
  
  在几次危机中,如何逢凶化吉?季琦认为,归根结底,还是不投机、不搞多元化,专注于自己的领域和细分市场,注重商业的本质。
  
  以下,来自季琦手记:
  
  一、专业化才是企业成功的法宝
  
  一直以来我都信奉,唯有专业化才是企业成功的法宝。
  
  越来越多的中国企业家朋友多元化成功的故事,在不断地冲击我的这个信念。是我的固执和保守让我看不到真相,还是多元化的成功只是昙花一现呢?
  
  如果得出错误的结论,要么是失去许多本该属于你的机会,要么会因自己的动摇,影响了专一。
  
  在当今中国,多元化做大、做强的不在少数,比如李嘉诚等。
  
  中国的大多数民营企业家都会涉足房地产,不管他们原来是做服装的、做建材市场的,还是做国际贸易的。
  
  我有一个朋友涉足房地产、百货、酒店、电子商务、矿产、私募投资等领域,而且做得都非常成功。仔细观察他的这些生意,也并不是投机之举,都有一套比较长久和完整的思路和想法。
  
  中国最优秀的企业家,懂得网罗人才,懂得运用资本市场,懂得运用各种管理工具和技术手段,也学会了如何和政府打交道。
  
  这些企业家本人的精力都极其旺盛,工作亦非常勤勉。
  
  就像我认识的一位上海企业家,许多事情都亲力亲为,周六、周日都不休息,依然精神头很好。晚餐二两白酒过后,依然神采奕奕。
  
  我相信很多人将不断地多元化。
  
  在机会很多的阶段,不管是金矿还是煤矿,都在地层表面,稍微挖一挖就是财富。因此,许多企业家的多元化战略并没有错。
  
  篮子里有许多蛋,总比只有一个蛋要好,不仅可以赚取更多财富,抗风险能力也强。
  
  但下一个阶段应该是整顿、发展,将每一块业务都做好、做强。在这一阶段,他们可能会面临许多风险,因为很少有人能在涉足的每一个领域都独领风骚。
  
  强中自有强中手,通过充分竞争,大部分人会自愿或不自愿地集中到自己最擅长的领域,这就是“专业化”的开始了。
  
  要永续经营,只有靠专业化。
  
  优秀企业家是稀缺资源。业务过于多元,这种优秀必然被稀释,也就成了平庸。
  
  而且,不管精力如何旺盛,不管多么勤勉,我们毕竟还是人,而人的精力是有限的。
  
  亲力亲为式的疆土扩张是有边界的,而专注和强大的专业实力则能建构更有竞争力的壁垒。
  
  在未来,品牌、规模、资本、专业人才会是更加关键的生产力要素,这些要素全都导向专业化的要求。最终,趋势会给人压力,迫使企业家选择更专业化的路径。
  
  二、做大与做强的辩证关系
  
  对企业来说,从初创期到发展期,再到稳定期,会经历不同的阶段。每个不同的阶段都有这个阶段的核心矛盾要解决。先做大,还是先做强?
  
  在不同的阶段,需要不同的策略。
  
  1.到底要先做强,还是先做大?
  
  如果是一个初创企业,首先要做大,迅速占领地盘。
  
  在初级市场,你如果不能迅速地占领地盘,很快就会被别人给灭了。这和打游戏一样,没有地盘,就没有机会生存下去。我自己也是用这样的策略来做的。
  
  华住在刚刚成立的时候,我们的第一个策略,就是120%的速度,80%的质量。我做不到120%的速度,95%的质量。
  
  首先要抢地盘。第二个策略是,占领中心城市,抢一线和二线城市的地盘。这里面包括一线城市的节点二线城市。
  
  当这些地盘都抢完之后,我们定的策略是95%的质量,95%的速度。
  
  企业到了平台期,首要的任务是做强。当你占领好了地盘,需要赶紧补课。
  
  在这个时代,这是一个很有效的配方。
  
  一个企业走到了平稳期,最重要的一定是要做强。
  
  就拿房地产企业来说,今天对房地产商来说,最重要的不是抢地盘——地盘抢得越多,死得越快。
  
  万科的转型是很好的例子,它从开发商转到运营商——运营商实际上是一种深耕的发展模式。过去把房子造了,卖了,赚了钱走人了,今天不是,房子造好了,我还要做经营,做物业管理,做商业和酒店,做商场管理。
  
  中国现在很多地产商在做酒店品牌,实际上是在新的业态、形势下,把企业做强的一个策略。过去大家通过卖房挣钱,现在则是做更多的服务,更深入的了解,更深入的挖掘。
  
  这个时代的企业,基本上都是先圈地,然后再做起来的。
  
  我很欣赏日本人三十年只做一个寿司的精神,但这种模式在今天的商业环境下很难生存得好。当你不够“大”的时候——地盘不扩大,你在变强之前就会被人消灭。
  
  我说的消灭不是你这个店关门,是比如说,有二十家创业企业,前三家拿到钱的能够活下来并发展壮大,后面没有拿到融资的十七家慢慢变成小的生意或者倒闭。
  
  人才也一样,当你做得不够大的时候,人才不会来。大多数人才都是往大企业去。
  
  另一方面,没有强,也不可能大。
  
  对一个建筑来说,强有力的梁和柱很重要,它们可以支撑整个大结构。
  
  所以当你要做大的时候,也需要强。
  
  在酒店行业,早期拼命圈地,后期粗制滥造,随意加盟,到最后规模是大,但是问题层出不穷。华住也曾碰到类似的问题,遭遇消费者投诉,加盟商抱怨不挣钱。
  
  当品牌处于危机之中,很多人的选择和我不一样,他们可能会退缩。但对我来说,如果我们不挽救这个行业,可能就没有人去挽救了,中国可能就没有自己的经济型酒店品牌了。
  
  所以我们投了很多的钱,花了很多的精力,甚至牺牲了我们的短期利润,去重新改造、升级我们的直营店,并鼓励加盟商升级加盟店。
  
  在我们的努力下,我们单店的营收一开始是往下走,现在开始往上走。
  
  一味做大,并不稀奇。我们现在是两天开一个店,我们明年大概是一天开三个店,再多开也是可以的。但这个速度能不能持续?大了之后,能不能保持?这是挺重要的问题。
  
  2.怎样保持大和强之间的节奏?
  
  任何一个商业形态、任何一个品牌都会经历一个典型的曲线发展过程,从出现、成长到成熟、衰败。
  
  怎样让企业发展的曲线此起彼伏?
  
  我的想法是,在你出现往下的趋势的时候,你要找到一个新的函数、新的动力、新的方向,再往上走,直到下一个波峰,以此类推。
  
  这样的企业一定具有很强的创新能力和适应能力。既强又大,才能成长成一个世界级的霸主。
  
  举个例子,经济型酒店发展到今天,基本上地已经圈完了,再往下发展是保持子弹平飞的过程,不太可能再突飞猛进。
  
  所以我们找到了一条新的曲线——中档酒店,我们的中档酒店大概有五到六个品牌,我们收购了桔子,创造了全季,并且和雅高合作。
  
  在三五年前,中档酒店的利润在整个集团中差不多是零,可以忽略不计,但目前其贡献我们三分之一的利润,很快会占一半的利润。
  
  我们的中档酒店越来越多,我现在想的是,怎样靠管理合同挣钱。
  
  过去大家靠直营挣钱、特许挣钱,但是全球大的酒店集团都靠管理合同挣钱,所以我在酝酿、培育高档品牌,希望和万豪一样,通过管理合同来挣钱。
  
  华住最近创立了一个新品牌,叫禧玥,第一家店开在上海的徐家汇。我想用东方的元素、东方的美、东方人习惯的形态,给东西方的人提供一种耳目一新的产品。
  
  这是我看到的第三级,我不单自己创立新品牌,我还会收购、兼并合适的高档品牌,包括豪华品牌,来形成我管理的现金流和利润。
  
  我也在想第四级、第五级。中国这个地盘我已经占到七七八八,我还要有更大的地盘,那就全球化。
  
  我们计划在新加坡设立集团的全球总部,第一步进入亚洲,之后进入欧洲,最后决战美国,这是我们公司的几个不同波次。
  
  当一个公司刚刚创立的时候,你不一定想得这么长远,但是当它已经略有规模,略有起色,你要考虑你的第二级在哪儿,第三级在哪儿。
  
  企业的经营者一定要考虑得很远,才有可能让企业不断地变大变强。

  本文来源于: 笔记侠摘编自中信出版社书籍《创始人手记——一个企业家的工作、思想与生活》

文章版权归劲旅网所有,转载请注明出处
劲旅微信公众号

关注劲旅网微信公众号,与创新者同行!

推荐阅读