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  9月14日,高瓴创始人兼首席执行官张磊邀请他的老友们:
  
  海底捞创始人张勇
  
  奇绩创坛创始人陆奇
  
  斑马资本庄辰超
  
  国仪量子CEO贺羽
  
  带来了一场直播深度对话,在为自己的新书《价值》做宣传的同时,围绕“2020,我们不得不做的选择”等7个话题,展开有趣而热烈讨论,期间金句频出,对众多创业者带来指点和启示。
  长期主义
  金句提炼
  
  ●这个世界上只有一条护城河,就是你能不能不断疯狂创造长期价值。
  
  ●价值是什么我不知道,首先不是零和游戏,不是博弈思维,不是风口理论,首先三不是,才能说价值是什么。
  
  ●企业家最容易犯的缺点,一是贪婪,二是愚蠢。如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期,必须两个错误同时犯。
  
  ●选合作伙伴格局很重要,我选就是看三点,第一你是不是爱这个企业,第二你是不是洞察人性,第三你的业务是不是熟练。
  
  ●所有创业一开始都是找3F,family(家庭)、friends(朋友)和fool(傻瓜),只有傻瓜才会信,因为饼画得太大,一般人吃不下。
  
  ●选择比努力重要,与谁同行比要去的远方重要。
  
  ●如果你不断地疯狂地创造长期价值,你会得到你想得到的东西的,这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的,不管是什么样的商业模式。
  
  ◆2020年有哪些不得不做的事?
  
  庄辰超:2020年初便利蜂计划大量开店,疫情之后反而关掉很多店,尤其是办公楼店。大学店、医院店也都全部停业,只剩社区店营业。后来逐渐恢复,但是办公楼和学校、医院的店普遍恢复比较慢。
  
  这里有一个非常重要的问题:便利店或者便利蜂的长期价值是什么?
  
  创造便利店的长期价值,是我们用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。正好借疫情的机会,我们可以承受比较高的风险,反正卖得也不好,错也错不到哪去。所以我们借这个机会大量地进行系统改进,好处是系统演进速度大大加快,一年干了的活,随着经济复苏,系统的能力反而彰显出来。
  
  陆奇:我对长期价值的核心点进行了很多思考,改变人类历史的往往是黑天鹅事件,概率很小但影响很大。
  
  我现在核心做的是在早期创业生态里,特别是对技术驱动为主的创业者有一个创业营的模式,既投资,又像联合创始人一样,帮着他们打造业务。实现从零到一,加速产品和市场匹配这一环节。
  
  我一直在思考疫情之下,哪些是不变的,哪些有短期变化,而且是有非常大的非确定性的事情。非确定性的时间是一年半还是两年,窗口有多大。对一些已经形成的长期趋势,这次疫情有很大加速度,好比突然给我们一个很大的望远镜,本来只能看50公里,现在可能看100公里,有几个赛道已经可以让你放大看得很清楚。
  
  张勇:疫情期间,海底捞的组织架构肯定是不适合大环境的,门店停业同时,我们对门店的组织架构做了调整,按照防疫指挥部模式来,这是不得不得做的调整。
  
  当时正好过年,我就把公司几个高管叫到我家来,没想到疫情一来了大家都不用走了,我们有半年时间一起思考,这才发现,以前在海底捞做的很多组织结构调整,只是针对海底捞门店做得比较透彻,但在关联公司、供应链管理或者其他职能部门的组织结构没有做的很深。通过几个月静下心来一个部门一个部门梳理,把每一个部门的组织结构真真正正地落实,大家觉得收获很多。
  
  ◆你所认定的价值是什么?
  
  张磊:价值这两个字还是有很多层含义。“价值投资”被叫烂、叫浅、叫薄或者叫老了。大家对于老“价值投资”定义是说所谓的“寻找护城河”,找了一个独门秘籍,永远不变,不管是IP知识产权、渠道、品牌等,恨不得弄完了其他什么都不干,直接收垄断的钱。如果是这样,我反对这种静态价值投资论。这个世界上只有一条护城河,就是你能不能不断疯狂创造长期价值。
  
  为什么海底捞有价值,不光因为海底捞牛,还因为张勇带团队在疫情期间一起打磨,不断想,怎么能不断地继续创造价值,价值的核心是创造价值。
  
  价值核心能不能用一个长期角度看,为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利?如果你只看一个季度的事、一年的事甚至几年的事,你很多的决策都会发生变化,当你一拉长,很多事反而想明白了,长期主义最后是支撑价值的核心理念。
  
  陆奇:对我来讲价值就是能够持续不断满足人类需求的能力。不同行业价值点不一样,对于早期创业者来讲,就是两大需求“活下来”和“满足加速产品和市场匹配速度”。这个时代非确定性很大,唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。
  
  庄辰超:价值对我来说就是用最低成本创造最大用户体验。如果To C,比如我原来做旅游,就是机票、酒店产品,便宜、选择多、速度快、支付方便。现在我做便利店,价值尤其对于用户体验不是单点,而是一条曲线。
  
  在任何一个时间点,这个行业里最大痛点是这个,但是你的痛点很可能被别的企业,甚至被外部一些生态环境解决了,是不是这个行业就结束了?其实不是,它的痛点转到下一个原来可能不是痛点的痛点。
  
  便利店本质上是杂货店,是生活服务的方方面面。中国和日本不一样,很多生活服务被online取消了。大家会说是不是这个便利店就没有价值,恰恰相反。中国便利店要提供便宜、高质量的早餐和午餐,反而创造一个巨大机会,当一部分痛点被解决的时候,另外一部分痛点反而变得更痛了。
  
  你能创造什么价值?对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者数量现在的情况是,大城市有一些高质量的便利店,由于成本劣势导致僵化,它们靠人的多层管理,不适应中国多样性,很多便利店开了很多年也只能开一千多家店,服务的消费者局限在百万级别。
  
  便利蜂通过一个算法,比如说有很多便利店公司进到一个城市,它需要重新组织商品,各种框架都需要有。我们现在一个总部,用系统指挥全国,所有检查工作、安排订货店员都不需要知道。容易到跟打游戏一样,点几下然后根据指令做就解决了。中间所有复杂业务计算全部由系统完成,这让我们成本大幅度下降,可以在高速渗透的时候保持高品质,这是目前便利店行业最大的价值痛点。
  
  张勇:我们的价值还是坚信双手改变命运,但是并不容易,如果能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工的繁荣和未来的话,这个是要努力的。马云画过一个图,画了个三角形,中间画了一个波浪,三角形上面就是使命、愿景和价值观,三角形下面是组织、人、KPI以及企业文化。他说这个波浪是大海,三角形是冰山,冰山在海平面上的部分大家能看见,不足为奇,要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观,下面的组织决定了你们支撑多久。
  
  你的组织、人、KPI以及企业文化什么样,就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观。
  
  ◆你创业的初心是什么?
  
  贺羽:我大一听了导师杜江峰院士的一个报告,他讲了两个故事,一个是买仪器的故事,在他还不是院士的时候,国外仪器公司报价六百万,他好不容易把钱凑齐到国外去买,对方现场涨价到一千万;另一个讲的是我们仪器坏了,花了半年时间才修好。
  
  我听完后当晚夜不能寐,第二天找到杜老师,说这个事我一定要干。因为中国科研工作者或者第三世界科研工作者,占了全球科研工作者绝大部分,如果能够把这一部分的科研工作者效率提高,也是为全球科研做服务。
  
  其实就是面向科学家需求来创造价值,我们现在设备已经卖到国外,国外科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者,全球范围内这个领域的服务也越来越好。
  
  张磊:有竞争才有进步,否则全是垄断的。价值反面是什么,首先要反两样东西:第一,反零和游戏,所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲对手促使你进步;第二,反风口,不要什么东西都要追风口理论。
  
  价值是什么我不知道,首先不是零和游戏,不是博弈思维,不是风口理论,首先三不是,才能说价值是什么。
  
  张勇:我创业是对美好生活向往,想结婚时有一套自己的房子,所以整了一个四张桌子的火锅店。那时不知道什么叫创业,就知道当个体户挣点钱,没想到做生意这么赚钱。
  
  当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了,结果后来才发现你摆个麻辣烫,一晚上可以赚两百,这种差别实在是太大了,房子很快就买上了。但我陷入了一个怪圈,我倒是买上房子了,我身边的大堂经理或者厨师长,他们还买不上。赚的钱都让我拿去买房子了,这个让我很内疚,所以我没办法,为了让他们能够买上房子,我再开一家店,让他去当店长,这样他不就分配得多一点了吗?这也叫责任感吧。没想到这一下就走进死胡同了,永远有人买不起房,一个店只有一个店长买得上房子。没办法,我只有不停地开,和员工追求对美好生活的向往也是一致的吧。
  
  张磊:我们最早投资CC(庄辰超),上来就因为在人群中多看了一眼就被征服了。CC上来跟我们讲,所有商业模式都用数学逻辑分析一遍。后来认识CC太太才知道,CC连找女朋友都是商业逻辑算过的,哪个时候成功率最高,过了以后成功率陡然下降,一定在那个点上要close deal,把事给干成。数学逻辑这么缜密地去创业,价值创造主要靠数学吗?
  
  庄辰超: 价值创造是让消费者有感知的,但是怎样实现价值,缜密的数学可以更低成本、更多样或者更高质量实现价值。我2016年开始想做便利蜂,原来办公室在中关村西区,这一片收入非常高,基本上是纽约曼哈顿的收入水平,但周围所有吃饭的地方都是城乡结合部水平。我们吃饭时,经常跟老板说地沟油少放点。
  
  当时就觉得中国经济如此发达了,零售服务业、餐饮服务业的食品卫生问题还没有彻底解决。我创业简单的初心是,不管人有钱没钱,要吃得干净和高品质,这是基本需求。
  
  开餐饮店的都是好人,为什么做不到呢?根本问题是效率不够,他们不能用高质量的生产过程来提供高品质的食物和服务。怎么提高效率,核心就是算法。算法可以把效率管控住,把浪费压制住,在关键时间提供关键商品,一点不浪费,这样才能够既不影响成本,还解决食品卫生,提供美味可口的食品,并且渗透到全国,这就是我的初心。
  
  陆奇:我创业已经57岁了,讲讲初心吧。因为我过去几十年专注技术产品业务,所以想找一份可以再干十年、十五年都能胜任的职业。从长期、宏观的维度看,什么是价值创造可能性最大的领域?中国很有可能成为世界上最大的创新生态,人才、技术、市场、资本四大核心要素都到位。
  
  创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉,技术是创新最大的驱动因素。基于这一理论,如何建立一个机构,既可以投资又可以帮助创业者从零到一,有长期支持创业者的作用。我个人创业初心朝这个方向走,对我来讲,在早期生态,本身就是两样核心,好的创业者和可以商业化的技术。
  
  庄辰超:张总是2005年创业的,当时我做去哪儿的时候,大量主流基金都是中国人跟海外大基金合作,然后用大基金牌子,很少有自己做独立品牌,您创业的初心是什么?
  
  张磊:如果只是做一个投资机构,跟海外基金合作,做中国分支或者相应的合作模式,更容易上手,也是更好走的一条路。当然,书中说不走寻常路,最主要的原因,我们认为高瓴自己就是个创业者,只是恰巧还是投资人。We are entrepreneurs who happen to be investors。从这一点来讲,我留给自己足够的灵活度和空间,我认为自己是创业者,所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改,从初心出发,是不是应该叫高瓴创业集团,大家一起去创业。
  
  ◆如何穿越周期?
  
  贺羽:作为在座里最年轻的,2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就以年轻卖年轻问一个问题:怎么穿越周期?各位都是真正穿越过周期的前辈,如何在这么多不确定性中寻找确定性?
  
  张勇:你说的穿越周期是活得够长的意思吗?
  
  贺羽:是。
  
  张磊:不但活得长,还要活得好,活在波浪中,大浪打过来船还不翻。
  
  张勇:企业家最容易犯的缺点,一是贪婪。能成为企业家,肯定取得过一些成功,这些成功会让你更“贪”,有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。你要区分是真正有理想,还是在包装自己。当然如果一点不贪,当一个企业家也有问题,就只种一亩三分地,种完回家,所以企业家可以有一点“贪”。
  
  但我们还容易犯另一个错误,就是愚蠢。大家都觉得你挺牛,这会让我们做出一些很愚蠢的决定,我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的,我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的,愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力,你想想很搞笑,凭什么要人家那么努力?如果企业规模足够大,愚蠢点没关系,大到一定程度时规模可以掩盖愚蠢。
  
  如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期,必须两个错误同时犯,又贪又蠢。
  
  张磊:所以穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢,可以允许一样。
  
  张勇:可以贪,但是不能愚蠢;愚蠢千万别贪,就可以穿越周期。
  
  陆奇:我讲一下周期,举个例子,很多上市公司,某个季度成绩不好看,都会解释为季节性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时,它会归结为季度性因素。资本市场有周期性,资本很多的时候,你作为创业者,融到钱你得问,是不是真正代表你进步了,你的竞争对手可能比你融的更好。在资本紧的时候,也未必是件坏事情,大家都紧,你融到钱反而价值更大,所以要正确对待周期。
  
  还有就是怎么面对突变。疫情就是突变,两个层面因此而加速:第一是习惯的快速养成。在消费者创新行业里,改变旧习惯、养成新习惯非常难,疫情下很多习惯快速就被养成;第二是概念的接受,疫情让原本可能5年才被接受的事情快速被接受了:在线办公很典型。这种情况下,你必须把很多非确定性因素充分准备好,比如现金流、企业如何稳定运营,在这个基础上要抓住加速提供的机会。
  
  我们要对突变之后下一个新长期里会开启的新趋势有敏感度。比方说疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。我认为创业需要更系统性地把握自己,一方面不因为突变造成颠簸,另一方面去理解非周期性结构性的影响,抓住属于你的真正机会。
  
  庄辰超:我做企业经历过好几次危机时刻。正常时期,大家对任务都有排序,优先任务都是紧急且重要的,那些重要不紧急的就会往后排,有些事本质上很重要,但可能在你的队列里能排两三年,我认为今年提供了一个契机,让它们释放出来了,资源要进行相应的调整。解决了这些重要的事,你的能力有可能会加倍,回头再去做那些重要且紧急的,效果可能事半功倍。
  
  我们需要一张很好的任务清单,不断地根据新行情评估、调整这张清单,这个方法能帮你比较量化地度过危机。
  
  张磊:2月疫情还相当严重的时候,我们有一位CEO给我打电话,他是个非常负责任的人,说看这形势不太对,觉得应该保持现金流。他跟我说,你不是跟我们说两个法则,第一,Rule NO.1,stay in the game,要永远在游戏里活下去;第二,记住第一条。我决定向董事会提议,所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了,我们管理层更是要带头减薪,所有人减30%。
  
  我第一反应,作为股东还挺感动的,毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对,如果你这样做就失去了诚信。你很艰苦,股东很艰苦,员工更艰苦,他们过去一年苦苦奋斗,你对他们应该诚信。然后我就问他,你为什么打算这样做?他说因为其他竞争对手都这么做。我就说,不对,你要做难而正确的事,而不是别人都做的事。
  
  2月底我们在zoom上搞了一个CEO线上大会。我跟大家说,第一件事,保证所有员工的安全;第二件事,活下来,盘点什么是重要的事,什么是急的事;第三件事,在苟且当下的同时,还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个wish list:问问自己你最想干的事是什么,你最想收购的店是什么,你最想雇的人才是什么,你最要坚持的价值观是什么。价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。我也专门用这个例子来跟大家讲,高管团队可以自觉减薪,但是所有的员工不能减,后来连高管团队我们也不让他们减,去年宣布的年终奖,一分都不能少——别人不做,你这么做了,你才是最有竞争力。只要你做长期,做难而正确的事。我创立高瓴15年,最忙的几年包括2008年金融危机、2017、2018年这段时间,还有就是今年,急救投资都做了好多笔。
  
  为什么这样?危机真的是试金石,也是照妖镜,能照出来你的真心在哪里,你的价值观在哪里、自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事,这真的是最好的压力测试,能测出你能不能真正坚守自己的价值。
  
  ◆怎样选择同行者?
  
  张勇:张磊书里有一句,“凡盛衰在格局,格局大则虽远亦至,格局小则虽近亦阻”,这个说得特别好。选合作伙伴格局很重要,我选就是看三点,第一你是不是爱这个企业,第二你是不是洞察人性,第三你的业务是不是熟练。
  
  这个世界上没有无缘无故的爱,你要员工爱海底捞,海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人,多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞,从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业,我觉得这点对于我选拔合作伙伴是首当其冲的,比其他任何一个品质都要重要。
  
  成为一个好的企业领导者,你起码要洞察人性,员工们怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求,选择合作伙伴的过程当中,洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。
  
  业务得熟练就简单了,什么是毛肚,牛肉怎么摆你不能不清楚吧?
  
  满足这三个标准的,我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。
  
  庄辰超:所有创业一开始都是找3F,family(家庭)、friends(朋友)和fool(傻瓜),只有傻瓜才会信,因为饼画得太大,一般人吃不下。真正核心的合作伙伴,肯定是熟人。我最开始的两个合作伙伴,全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么,这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱,有的人可能在乎你告诉我一个数,三年或者五年内拿多少钱,但是创业尤其最初创业,他可能是完全没有时间性,可能是十年,可能十五年,还有可能经历了很多努力,最后还失败了,但是他享受这个过程。
  
  首先是要目存长远,这是一个很重要的条件。其他几项,我看《价值》里也有提,我们可以展开一个能力清单对照打分:他是否有深刻的行业洞察、专注的执行力、超强的同理心,以及刚才说的长期主义理念,我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我,并且是显著地超过我,我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。
  
  陆奇:创业核心两个,既要走得快,又要走得远。我会选这个人当然认识是最好,有的时候没法找到认识的,但是背景调查是一定要非常详细,这个人他的初衷,了解他的动机是什么,特别是对家庭经济情况要有一定的了解,不然的话因为我们是一个回报很长期的,他如果是生活需要短期的话,那就不太适合了,所以第一就是了解动机,是不是匹配。
  
  我要求能力上比较互补,这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。做我们这一行,迭代的速度其实就是进步的速度。要走得远我觉得就是对价值观的认同,这是非常重要的,不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者,创业者是走在改变世界最前面的人,他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的co-founder,尽力打造一个社区,给创业者更多的长期陪伴。
  
  张磊:书里我写了两句话:选择比努力重要,与谁同行比要去的远方重要。2005年我做高瓴的时候,找人的共同的特点,就是大家都没做过投资。有一个本来我是去找一个做律师的同学,结果人家都是大律所合伙人,我把“蓝图”一说,人家说,真有理想,但是听着不太靠谱,最后他把太太派来我们公司帮忙,结果成我们最重要的合伙人之一,也是我们现在的COO。
  
  为什么这帮“乌合之众”可以走得远?首先是这拨人符合了最早同行的理念,大家其实不知道一定要干成什么,可能是像张勇说的“对美好生活的向往”,也可能是为了别的什么东西,但是大家有一个共同的信念,这个信念一定不是被短期的事情来驱动的,找到这样的同行人太重要。
  
  后来高瓴比较有名了,很多优秀人才申请加入。我们今年招暑期实习生,招16个人,结果有2500人报名,面试就搞了7轮,中间还做case study,摄像头对着你,自己写材料,恨不得把人剥掉三层皮。我后来说一句话,其实特别警惕招各方面都NO.1的人。这句话后来在网上被diss了很久,大家都说你这是站着说话不腰疼,自己成功了就警惕我们NO.1的人。我为什么这么说,其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走,其实自己没想清楚,他就是惯性的要No.1。我北大清华NO.1,毕业去NO.1的投行,NO.1的投行干两三年就去No.1的投资机构,就去高瓴。为什么来高瓴?他表面会说一套,其实原因就是觉得“我们上一届的NO.1都来干这个了”。这就是NO.1的惯性思维,他不会真的去问自己的内心,自己为什么而激动,自己真正想干什么,自己的激情到底是去解决什么问题。
  
  我们的激情就是用投资改变生态,用投资把资源配给最好的企业家,以资本为信号弹,帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运,找张勇;如果你相信用资本改变生态,找张磊。这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴,那就别来了,这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险,他眼里只有竞争对手,我为什么要No.1,因为我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投资人的时候,眼里是没有竞争对手的,你要有强大的同理心,你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题,你怎么帮助资源配置给最好的企业家,怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴,现在高瓴2000多个人选10多个,我们会这么较真地去选,因为与谁同行真的比去哪里重要,我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变,迭代太快了,当你选的人错了,后面就很难办。
  
  商学院里有一种说法,到底是组织决定战略,还是战略决定组织?很多人说要先定战略,就像张勇刚才提到的“三角形”,我要先定初心和梦想、价值观,然后搭组织。很多时候你的组织是什么样的人,就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观,决定了你的战略,还是组织决定战略。所以回到根上,选择人同行,决定你公司的战略,决定了你的很多东西,并不是战略决定组织,是组织决定战略。
  
  贺羽:四个字,和而不同。“和”首先就是要选择长期信任的、熟悉的人,就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确,很多时候就是要做出一个决定,大家在一起讨论事情就要快速,这也是“和”的一点。“不同”,我觉得就是大家一定是要互补的,这是我选择合作伙伴的一个标准。
  
  ◆2020,印象最深的人?
  
  庄辰超: 我印象最深的人,是张磊合作的公司,新加坡的Forrest(SEA创始人)。我很早就跟他聊过,他那时候说要去做电商,去东南亚各国,我当时想这可真够难的,跟各个国家打交道。结果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的国家做生意,每个国家国情都不一样,而他的团队很多都是中国过去的。他的同理心和调度资源能力是非常非常强的。一个中国企业在海外做到这样,这么local,完全沉到本地,这是相当出色和杰出的。
  
  张磊:他的学习和迭代能力很强。我们在最关键的时候,给了他2.5亿美元,他拿着这笔钱在东南亚跑了一遍。他说你看,高瓴这样人傻钱多的都来了,你们赶紧加盟吧,结果搞了8个多亿美元,就是生命线。还有就是迭代人才。我们的运营合伙人阿干(干嘉伟),是原来美团COO。我把他派过去,本来说借他俩礼拜,后来他把阿干直接给洗脑了,跟着干了6个月。最牛的这些企业家真的是吸星大法,后来阿干就被他给掏干了,啥都学会了。他就说你可以回去了,结果你看人家自己孵化出来了。
  
  陆奇:今年我印象最深的是盖茨。他身上有几个点,第一,他真的有前瞻性的判断能力。第二他非常有勇气,在美国媒体非常扭曲的情况下,敢于站出来,说正确的话、做正确的事。第三他付之行动,花了大量精力,他的基金花了大量资金去投入药物以及疫苗的研发。在如今全球相当复杂的情况下,我们希望有更多像盖茨先生这样的人,有远见、有勇气、且能脚踏实地来落地。
  
  张磊:我印象最深的,是我的健身教练。他很有意思,有一次他说,我终于把你说的格局俩字想明白了,格局就是要有空间,你看东西要有空间,不拘谨。我一听,说的真好,我说我得赶紧记一下,这是个很朴素的东西。
  
  张勇:我今年印象深刻的是网上看到的一个小故事。疫情期间,一个小城市培训中心的老师,老板过年前把他提拔成合伙人了,拿着在当地不错的收入,还有培训中心的股权,过得非常安稳。疫情影响,他被裁员了,之前贷款买了辆车,于是他就用这个车开始跑滴滴。他也不想告诉他老婆,怕老婆担心,所以每次出完车回家,都在楼下呆半天才上去。结果他老婆真的一直没看出来,睡得特别香,而他自己,一边奋斗、赚钱,一边怕老婆发现自己失业、跑滴滴,每天还要蹑手蹑脚的。这个故事为什么我很喜欢?第一,面对突然的变化,这个主人公应对得非常积极。第二,他不给家人添麻烦。第二个我认为是特别重要的优点,我非常敬佩,因为我还是经常会把我的情绪带回家的,老有脸色。
  
  ◆黑天鹅之年的计划是什么?
  
  张磊:都说今年是黑天鹅之年,其实年年都有黑天鹅,今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧,以及各位如何保持身体和心理上的强健?
  
  庄辰超:我们可能还是不断地迭代系统。前几天团建,说让我画一幅画描述几年后的公司,我画了一幅莫比乌斯环,它是一个曲面,可以永远走下去,如果你把它剪开它又可以无限套在一起。这有点像我们现在正在做的一些事,数量世界和物理世界的一个耦合。两个世界是各自独立的世界,可以无限细拆,但又不分你我。
  
  我们今年往后的目标,就是想做一个全自动业务流程。我们现在的流程已经很多是系统判断,但还是有小部分环节还需要人工参与一下、审批一下。我希望把系统、把整个便利蜂的运营,包括日常经营、什么时间段开店闭店、甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源,全部通过数据来驱动。
  
  换句话说,便利店只是一个大周天,是一个外围,我们真正练的是小周天,是它的系统。这套系统未来不一定只做便利店,它是真正对于物理世界的掌控,物理世界发生的东西完全用数字世界决定,数字世界在决定物理世界怎么操作。
  
  陆奇:我们正在尝试,疫情如果成为常态,我们如何把原本线下的活动——比如我们的创业者社区真的搬到线上,既能保持高质量的互动,同时又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力,这是我们想探索的。11月我们想做一个路演日,去年我们请了1200多名投资者,和我们的创业者对接,帮助他们活得更好,帮助他们融到下一轮。今年路演日的情况,更多细节我现在不方便透露,但我们很想探索如何在一个物理世界里有充分数字化能力的体验。
  
  也分享一下如何让大家心智变得更坚强或者坦荡一些。我对创业者都这样建议,核心要做两件事情,你自己可以不紧张,不焦虑,就是想得更清楚,做得更有效。一定要能够活下来,然后在执行上抓住属于你的机会,因为中国从宏观上来讲,创业的机会是相当相当大的一个创新生态。我以前经常半开玩笑,半认真讲,在美国是长不出一个美团,长不出一个拼多多的,它是结构化的因素。人力的成本,社会的结构,中国的技术能力加上国情,加上我们前面讲的人才、资本、市场结构。宏观上来讲,对一个创业者来讲,其实机会是更多的,关键是如何把控。
  
  贺羽:我们在开发一款全球最便宜的量子计算机,只要40万人民币一台,两个比特。我们想让中学生,甚至小学生也能用得上。我们在这个实践的过程中发现经典物理学得越好,越难理解量子力学。比如说我学了10年物理了,然后让我来看量子学,我觉得凭什么两个状态它能叠加?凭什么能够相干?凭什么能够纠缠?而小孩子不一样。
  
  张勇:我都50岁了,计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步,一开始只能跑两公里,今天早晨我跑了11.75公里。一个星期跑四天。还有个有趣的,是我又开始戒酒了,今天是第15天,我之前戒酒很多次了,好像第6次了,我也记不住,总戒不掉,反正我一般都是宣布了之后,一般都没超过10天,不知道这次能不能成功。
  
  张磊:再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么,如果你不断地疯狂地创造长期价值,你会得到你想得到的东西的,这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的,不管是什么样的商业模式。可能羊毛不是出在羊身上,它可能会出在猪身上。可能最后海底捞火锅免费了,别的东西让你玩起来了,最后张勇可能全部收会员费了,收的就是海底捞游戏费了,海底捞吃火锅变成一种游戏的生活方式了,你只要创造价值,你自己的价值的实现一定会出现,可能时间有长短。
  
  最本质的价值,实际上还是长期主义,就是说你是不是长期主义价值观的胜利。你如果看得短,什么事都很难办,你稍微一拉长,很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先,争的是滔滔不绝。短期是不是跑到第一,跑到前面,没那么重要,关键是你能不能滔滔不绝,创业也是一个长期修行的过程。
  
  创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业,这就把它想窄了。我觉得价值和长期主义是一个生活方式,是你自己生活方式的人生哲学的选择。找工作,找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义,你要问自己,这到底是一个让你能心神宁静的选择,还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择?所有的事情都苟且的话,那一定没有长青。
  
  在苟且于当下的时候,还得心里有诗和远方,最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量?不光是创业,而是你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作,所有的事情你都可以用长期主义去看,它对我到底是有长期价值的事,还是只是短期有价值的事?
  
  我认为判断一个真正的长期主义者,就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里,最后形成muscle  memory,肌肉记忆。你自然而然的就是长期主义,你心里就不慌。人家说手有余粮,心头不慌。那穿越周期就是手有价值,心头不慌,这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。抓住这一点,其实前面的问题都解决了,你怎么选择长期伙伴、与谁同行、开启怎样的事业,你再做这些选择都会变得容易。
  
  (文章内容有删减)

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